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《战略的本质》是一本由[美]马丁▪里维斯（Martin Reeves） / [挪]纳特著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：48.00，页数：321，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《战略的本质》读后感(一)：转：关键内容

花了近两个月的时间读了这本“战略的本质”，不得不说这是一本绝佳的战略书籍，严重推荐战略部同事和感兴趣的朋友学习并实践之。 大型公司需要执行多种战略，根据可预测性、可塑性和环境严苛性维度评估企业所处的商业环境，选定最佳战略类型，并评估企业现有的实践运用。 总体看，战略调色板下的五种战略原型如下： 1、经典型战略：分析—规划—执行，做大； 2、适应性战略：变化—选择—推广，求快； 3、愿景型战略：设想—构建—坚持，抢先； 4、塑造型战略：吸引—协调—发展，协调； 5、重塑型战略：应对—节约—增长，求存。 不同战略选择下对于公司信息、创新、组织形式、文化的要求不尽相同。在执行中，要通过双元性创新的分离、转换、自我组织、外部生态系统四种战略，作为环境多元性及动态性的运用。 当然，五种战略的基本色彩及其组合仅是公司的基础构件，将之放在更为广阔的范围内考虑，每一种标准战略的差别及绝对性就会减弱。更确切的说，战略调色板提供了一种语言、逻辑和思维方式，使领导者能够根据环境和公司对整体性的适用，发展一系列正确的能力，进而绘制战略调色板上的明暗。 在这过程中，领导者作为多种战略动态组合的绘图师，应该扮演诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接收者和推动者的角色。

《战略的本质》读后感(二)：摆脱经典型战略选择正确战略工具书

波士顿咨询公司的波士顿矩阵成为经典，战略的本质基于场景战略选择的案例，从分类的角度而言，对战略做出细分和解读。 从市场的预测性和可塑性两个维度进行矩阵分析，提出5种场景的适用战略，简单清晰而又豁然开朗。 可预测性高和可塑性低的市场是经典型战略，也就是传统的战略做大，在波士顿矩阵初创的年代，这被奉为圭臬，遗毒之深，至今好多公司的战略均基于市场预测线性增长模式制定KPI。身受其苦者众。经典型战略分析，规划，执行。 现在竞争加剧，技术升级，模式转型，市场可塑性低但未必可以预测，更多需要适应性战略。关键在于求快。适应型战略变化，选择，推广。 而在一些行业虽然不可预测但却因新的技术，模式产生巨大的机会，愿景型战略首当其冲。关键在于抢先。愿景型战略设想，构建，坚持。 不可预测性和可塑性非常高的行业，需要的是协调。塑造型战略吸引，协调，发展。 另外，在企业资源严重受限的背景下，关键在于重塑。重塑性战略应对，节约，增长。

针对性的工具战略调色板，给出全书的框架，条件，环境，行业，特征，做法，成功标准，相关方法，重要案例，主要陷阱。

干货很多，读起来有些枯燥和乏味，可以作为战略工具书使用。

《战略的本质》读后感(三)：复杂商业环境中，如何选择企业战略

“战略”一词似乎已经被大多数企业管理者抛弃，取而代之的则是对“执行”的重视。很多企业管理者认为，战略规划是在浪费时间，因为从战略制定到最终执行的过程中，企业可能已经错过了最佳时机。

事实上，并不是“战略规划”失去其应有的作用，而是战略规划的“难度”大大提升，导致在复杂环境中更容易选错战略。波士顿咨询(BCG)的一项研究表明，与1970年相比，如如今企业的平均寿命足足缩短了一半。在这样严苛的商业环境之中，战略的重要性要远远高于40多年前，好的战略才能领导公司走向正确的方向。

1. 战略调色板

如何选择正确的战略规划方法，设计出符合企业现状的战略？

CG在新书《战略的本质(Your Strategy Needs a Strategy)》中提出了战略调色板(Strategy Palette)的概念：

在选择战略前，首先评估环境的三要素：

不可预测性(Unpredictability)：商业环境未来的发展变化是否可预测

可塑性(Malleability)：企业是否能够独立或以合作的方式重塑商业环境

严苛性(Harshness)：企业是否能在商业环境中生存

通过环境三要素，构建战略调色板：

资料来源：《战略的本质》

《战略的本质》读后感(四)：打开书之前一直想战略的本质是什么

如果说战略是什么，可能这本书比我大学上课的时候了解的有了新的理解，起码我可以知道现在有这几大分类，战略决定了企业怎么往前走，我一直觉得战略很重要，最后一张图是书中经典的一页，希望可以给到大家一点帮助。以上。

还有就是，战略到底一成不变还是千变万化，我也没什么想法，只是在这社会，感觉变得好快，但还是感觉战略起码需要贯彻一年以上吧。

《战略的本质》读后感(五)：始终记住模型是部分事实的总结

all models are wrong but some are useful.....

书名很震撼，内容也有一定启发，但没有说的那么夸张，尤其是对企业实质的操作研究的比较少。适合高管对号入座作为参考，检查自己是不是完全走错了...下面复制短评：

短评：

3.5/5分，来自HBR12年的一篇文章your strategy needs a strategy，的确是一篇文章能说清楚的事情，但这本书对管理者还算有点启发。作者根据几个维度（不可预测性、可塑性、环境严苛性）把企业环境做了一个矩阵（BCG的老方法...），然后给了对应的6种战略选择（实际上是他们看了N多案例后总结归纳出来的几个不同的企业增长路径。）经典、塑造、重塑、多元偏向大企业，另外两种会对中小型更有价值。印象比较深的概念是“愿景型”战略。大多数初创企业都认为自己是愿景型，有机会颠覆行业、带来创新...但我发现上大多数企业实际上都是适应型，这种情况下公司处处险境，面临的就是不断打造MVP快速试错迭代找出路。真正的愿景型出现在极少数遇到转折点趋势的行业，同时需要企业家拥有远见和实质上的颠覆性的“资本”。

百闻不如怡见，180618

人群适宜指数：

企业高管：4颗星

入门投资人：4颗星

初创公司管理层：3颗星

广告公司planner：2颗星

案例：

经典型：做大。—— 玛氏，昆泰医药

适应型：求快。—— zara变革生产周期，还有更多小企业

愿景型：抢先。—— 23andme

塑造型：协调。—— 阿里巴巴

重塑型：求存。—— 运通、GE，柯达是失败案例

《战略的本质》读后感(六)：重塑战略的本质

在复杂的商业环境中，如何抓住机遇，如何见血封喉，成就伟大的商业帝国。在《战略的本质》这本书并没有给出企业想要的所谓“一招制胜”的秘诀。但是书中给了很多企业成功最想要的东西，即战略。战略是通往目的手段，是取得最佳商业成果的方法。有效的商业战略更是如此。在多数情况下，企业所做的一系列企业行为当中，均有战略的影子，而仅仅是商业战略中的一个点，简便如此，一个失败的战略规划已足以让一个帝国倾倒。现实生活中，战略其实非常简单，只要选定一个方向，而后尽全力贯彻执行即可。

《战略的本质》中最基本的武功秘诀便是“战略调色板”，通过对战略调色板的反复理解，或许就能掌握企业制胜的法宝。“战略调色板”有理论基础，数学基础，且是全球著名战略机构波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的领导人，马丁·里维斯等三位作家在商业实战中幻化而来的。我们知道玛氏公司、昆泰医药公司（QUINTILES）、华为、马恒达、迈兰等企业都是大家熟知的企业，他们的成功，根据战略五色板理论分析，正是应用了“典型型战略”。书中也做了详细的分析。

作为世界领先的通信设备公司华为，企业成功的战略无疑就是制定企业的定位。华为开始在中国乡村市场取得主导地位进而攻取中心城市。当公司做到一定规模，实力足够强大的时候开始转战国际市场。现在又开始慢慢涉足消费品市场。华为的准确市场定位与专注于自身内在能力得提升，这使得华为能在商业界独立丰碑。任何一个既定的典型市场，优势都来源于“规模、差异化、强大的内在能力”。欧洲最大的上市公司诺基亚，一朝辉煌，由盛而衰的过程分析，失败于战略。2007年，诺基亚推出来集多种数字功能液晶显示，上网和电视点播等产品，虚于表面，看似成绩斐然，老大的位置不可撼动，实则无长期的准确定位，与内在的核心驱动力，面对复杂多变的商业环境，一夜之间价值缩水。面对竞争对手围剿，四面楚歌。用“战略五色板”分析，错在战略方向。在危机重重之下，诺基亚依然没有意识到危机的严重性，继续“纵向一体化”的既定扩张战略。成功的企业不会让短期的绩效成为规划的焦点，或者不会为了规模而盲目扩张。在典型型战略中，创新可以帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力这三个制定规划主要因素的潜在优势。诺基亚创新战略亦有败笔。

本书重点在于告诉我们如何应用战略调色板。书中大量的企业实战案例，详细的分析论证。将经典型战略、适应型战略、重塑型战略、塑造性战略分享于众。让执“执行大于战略”观点的人重新认识战略的重要性。这对于当今纷繁多变的商业环境中的企业和企业家来说，有着非常重要的意义。

（文有引书原话）

作者：文海

《战略的本质》读后感(七)：纸上谈兵

这本书是我今年读的第一本书，属于经管、战略类图书，三名作者都是美国波士顿咨询公司BCG的高管。因为读者群体的原因，这类商业图书往往字体较大，页数较少，价格很贵；而作者的职业决定了本书有着浓浓的咨询报告的味道，大量咨询术语，眼花缭乱的图表，经典的BCG分析方法，对接受采访的企业高管大吹特吹，有点不好听的说，“纸上谈兵”。

本书分8章，从适用条件、相应的企业文化、决策机制、组织架构、领导力、沟通重点、注意事项、介绍了5种不同的战略类型和其组合运用，穿插了各成功、失败企业的案例（包括推荐本书的张瑞敏的海尔集团），最后总括并针对领导者的角色提出要求。这5种战略是：

1、经典型，即寻求做大，这种战略是商学院教的最多的，其中波特5力、SWOT分析等迄今广泛应用，大部分的传统型企业如石油还有我从事的医疗业都属于此类；

2、适应型，即求快，外部环境技术不断变化，需要快速试错，速度至上，电子产品类企业属于此类；

3、愿景型，即创新／颠覆，做别人从来没做过的事，改变世界，很多初创型企业属于此类；

4、塑造型，做平台（如淘宝、Linux），塑造一个生态环境，从此谋利

5、重塑型，这类企业往往处于死亡边缘，需要迅速止血、削减成本，并在此基础上找到生存下来的关键，扭亏为盈。

当然，这些战略是不断发展和变化的，很多初创型企业一开始是愿景型的，后来逐步做大后演变成经典型战略；而超大型企业如辉瑞等，需要对这些战略根据不同的业务单位或地理区域灵活应用，因地制宜，实施不同的战略。

企业1号领导对战略及其结果总负责，是企业的大脑，因此ta在战略的制订和执行中有至关重要的作用。

我认为，刚毕业进入社会时，到一家咨询公司工作几年是不错的选择的训练：因为咨询公司象妓女一样，所卖的唯一商品就是自己，讨客户喜欢；二者不同的是妓女出卖肉体，顾问卖智商。严格的培训后顾问至少能装出来ta是已经迅速地理解了问题的；这对跟人打交道大有好处。而且，咨询业接触各行各业，能对自己喜欢或者适合干什么有多方面的试验。

本书翻译编辑的有点差强人意，有些地方明显翻译/印错了。不管这书如何，多规划一下我们的生活和工作没有坏处。规划的人生未必实现，但不规划的人生肯定失败。不去主动影响和规划的工作也只是随波逐流，只是一个随时可被替代的人。什么是战略？战略就是到达目的地的路。好的战略必须清晰，分步量化，可按时间追踪。最后，再好的计划也要去执行才有意义。

你2017年有什么计划呢？

最后，我是在悉尼Macquarie大学的图书馆看完此书的，这个图书馆非常赞，歌颂一下。

设计独特，外表就象一页页翻开的书

里面的装修、设施也很现代，中间玻璃墙外是一些珠子，南半球的艳阳下，绿色亮的让人心情愉悦，“竹影随风动，智慧刹那生”

墙上的一些装饰品艺术品

图书众多，按主题把各种语言的书籍放到一起，这种方式比较新颖

图书馆某种意义上说是个令人感到沮丧的地方，因为看看这些浩如烟海、精细分类、种类繁多的图书，你马上就明白，自己实在太无知了

Macquarie Univ是悉尼第三大大学，校园非常优美

加拿大读书会微信号：careaders

《战略的本质》读后感(八)：公司如何实施战略

这是波士顿咨询公司人员通过多年商业咨询经验和对全球诸多领先企业领导的访谈和交流，针对企业战略管理方面提出的五种商业环境下应对措施。

五大战略环境包括：经典型（能够预测，但无法改变）、适应型（无法预测，也无法改变）、愿景型（能够预测，也能够改变）、塑造型（不能预测，但能够改变）、重塑型（企业资源严重受限）。

经典性战略（最终是做大）的商业环境（例如玛氏公司、宝洁、联合利华、联邦快递）是行业结构稳定、竞争基础稳定、发展前景可以预测、可塑性低、增长平稳持续、集中度高、成熟、基于稳定的技术、监管环境稳定；其行动检验包括对公司市场地位有谨慎明确的了解、分析市场和细分市场的吸引力、分析竞争基础、分析公司竞争力、确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定位、预测市场发展、确定明确的短期和长期目标、制定长期稳定的规划、构建详实的阶段性目标和业绩衡量标准、一丝不苟地执行。

适应性战略（最终是求快）的商业环境（例如日本7-11、谷歌、3M、财捷集团）是行业不断变化、发展难以预测、行业难以塑造、呈高增长趋势、行业结构不成体系、行业不成熟、行业以变化为基础、行业行规不断变化；其行为检验包括以提前捕获并分析变化信号为目标、创造选择及试验组合、选择成功的试验、灵活地重新分配资源、快速重复（变化、选择、扩大规模）。

愿景型战略（最终是抢先）的商业环境（例如昆泰公司、联合包裹服务公司进入电商）是所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机会或颠覆条件已成熟、可以通过单个公司（再）塑造、其他公司比较消沉、行业不能让客户满意或者不能满足客户需求、有高增长的潜力、创新受制于监管壁垒；其行动检验包括观察到行业中现实存在的差距、设计了公司未来的愿景、为了最终愿景，构建了高阶规划、坚持实现自己的愿景、灵活应对过程中的困难。

塑造型战略（最终是协调）的商业环境（例如诺和诺德、红帽公司、阿里巴巴）是行业拥有尚未开发的潜力、可以通过合作进行塑造、规则可以塑造、行业内没有领先地位的企业或平台；其行动检验包括选择参与者并与其互动、为了找到更好的方法而创造一个共享的愿景、搭建协调合作的平台、参与到生态系统与合作平台的演化中。

重塑型战略（最终是求存）的商业环境（例如美国运通应对金融危机、博士伦、柯达失败的转型、美国国际集团）是行业或公司处于低增长或负增长状态、行业或公司正在亏损、行业或公司正遭受内部冲击或外部冲击、公司生存受到威胁、行业或公司获取资金受限；其行动检验包括降低现金燃烧率、限制资本使用、专注行动、制定重塑规划、通过附加的组织层面执行工作、后期通过有选择性地创新，投入新的模式中。

作者认为战略的定义需要扩展，包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。

实施战略的步骤包括信息传达、创新、组织形式、文化、领导力、技巧与陷阱。大多数公司在快速变化的业务环境中，可能面临的战略环境不止一两种，所以需要的是，分析市场吸引力，了解公司的竞争基础以及公司竞争力，才能制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。

对于领导阶层，需要拥有八种角色：诊断者（拓宽视野，评估商业环境，并选择最佳战略）、细分者（将战略类型与企业内部各个层级部门进行匹配，并进行适当的细分）、颠覆者（在战略推进的过程中，回顾诊断结论和细分内容，必要时调整或改变战略类型）、指导者（挑选合适的人员管理战略组合中的每一个板块，并在理论和经验上加以培养）、推销者（在企业内部与外部，对战略选择进行清晰统一的推销与宣传）、提问者（通过提出恰当的问题，为每种类型的战略建立或修正实施环境）、接受者（不断接受外部信号，有选择性地放大其他人可能忽略或低估的重要变革信号）、推动者（利用自身影响力，推动改革举措，加速实施过程或帮助克服抵抗情绪和惰性）。

《战略的本质》读后感(九)：战略调色板——读《战略的本质》有感

战略是一种宏观概念，他可以把握大局，指引着前进的方向，使我们在勇往直前的路上不迷失方向、不似一只蒙头苍蝇乱飞乱撞。国家发展如此，公司发展更如此，人的前行也如此，也许，你可以说我们选择成功的路径很多，但成功的人都有最初的发展战略，对于成功的企业更是如此，本书是当代全球著名战略咨询机构专业人士，通过对全球主要工业国家的150家领先企业的访谈交流和详细调查，涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业，并结合咨询公司五十年来的经验，总结出“战略调色板”，它包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。对于处于转型期的中国企业而言，无疑具有积极的借鉴意义，尤其对于市场布局。本书对于我们个人，也是个有益的探索。

不同的环境运用不同类型的战略。作者认为本质上讲，战略就是解决生存问题的方案，所以不同的战略应用于不同的生存环境，活不下来的企业不可能想着怎么以更加充满战斗力的方式发展，这样就决定了各取所需、各有所求，每个企业的生存环境不一样，更何况他所在的营商环境、经济发展条件等其他因素。作者将战略分为五大原型，每种原型对应着不同的生存理念，比如经典型的理念就是做大，适应型的理念就是求快，愿景性的理念就是领先、塑造型的理念就是协调、重塑型的理念就是求存。但是很少有企业有自知之明，但如果走上合适的道路、运用正确的战略理念，那么企业的回报也是鲜明的。据研究表明，成功的比没做到的股东总回报高4%-8%。比如美国巧克力行业中的龙头老大玛氏食品，在2008年收购美国箭牌糖类有限公司后，从以前油地域决定的生产方式转变为各个业务单位独立经营的模式。正如战略的转变是为了增强对市场的洞察力以及每一个商业领域的经营能力。反过来理解也一样，比如，规模对经典型为什么很重要，因为竞争者要想赶上他们的规模，必须花费巨资。规模对于经典型的企业也是一种保护。比如世界领先的通信设备公司，华为，一开始走的是农村包围城市战略，因为农村是大城市的竞争薄弱点，随着质量和成效的突出，逐渐开始打入增长迅速但更具竞争力的中国城市中心，海外布局也是如此，从巴西、俄罗斯等新兴市场，逐渐进军英国、法国等先进世界国家。

领导团队很重要。火车跑得快，全凭车头带，当然，什么样的领导者,就带出什么样的团队!就能出什么样的工作作风和工作成效。不是一蹴而就的，各种环境选择什么战略，不是一拍脑袋的事情，也不是一个话语的事情，而是个切中要害选择过程。一个好的管理者，能够让一个组织焕发生机，积极向上，所以选择适当的管理者很重要。

《战略的本质》读后感(十)：谁的心理不阴暗？

自从1960年代初诞生了所谓的“企业战略”以来，已经冒出了无数的战略理论、模型和框架，对比一下已经无数理论的领导力相关理论，我发现领导力与之相比，简直不值一提。

而且，这个所谓的战略理论还在不断的冒出来，而更多的企业又在自己创造着一些战略理论。

记得很久以前看过一篇文章，大致意思是说，很多做战略或者做战略咨询、研究战略案例的人，都会下意识的去找一个他比较认同、比较能说服自己的战略理论去运用，比较典型的无非就是SWOT、波特五力、BCG矩阵，还有些人会用定位、蓝海战略、颠覆性创新等提高一下逼格。而一些咨询公司、教授，又不断的研发一些理论，例如平台战略、生态战略之类的，然后拿着已经证明过其他理论的案例去证明他这个理论多么的厉害。

其实，每个理论都是推导出来的，最多只是经历过一些实证研究，它不像物理的一些理论可以公用。战略理论，都有着一个假设前提，必须放在合适的商业环境下去使用它，而且还不一定管用。

因此，我们现在通常面临的问题其实不是哪个理论好，而是哪个理论适合你当下的情况。佛说活在当下，其实就是这个意思。

如何选择呢？

CG又提出了一个选择矩阵，哈哈。

这个选择矩阵，中文叫“战略调色板：五种商业环境以及战略方案”。

它是通过对不同企业在不同商业环境下的战略抉择进行实证研究后得出的，背后依据的还是已经多如牛毛的战略理论。因此，我感觉，BCG试图在创造一种哲学，架构于诸多理论之上的一种理论。

具体来讲，它的这个所谓的战略调色板，大概如下：

1、可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略基于企业在规模、差异性或内在能力所形成的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。

2、在适应型环境中，由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试。

3、在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。

4、在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。

5、面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现长期繁荣。

在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：

经典型：做大。

适应型：求快。

愿景型：抢先。

塑造型：协调。

重塑型：求存。

看完之后，我个人感觉最难的其实还是最本源的问题，也就是“我是谁？”

为什么这样么说呢？

因为，这个毕竟还是一个选择矩阵，不过是个加强版的，有点儿像iphone 6SE，它不是iphone7，充其量只是6s的加强版。

这个矩阵的选择是依靠对商业环境三个变量的考量：不可预测性（unpredictability）、可塑性（malleability）和环境严苛性（harshness），详见配图。

只有很清醒的知道“我是谁？”才能做出对这三个因素的准备判断，然后依据可选择的战略理论进一步推导出“我能干嘛？”当然，第二步也挺难的，就难看起来似乎最简单的“经典型”环境来说，虽然要求选择“做大”，但怎么选择做大？那么多同行业的企业，为什么就只有极少数做大了？

例如，国内第一家年销售额过百亿的房企——合生创展，为啥现在的销售额还维持在100亿左右？我相信，朱先生肯定特别想做大，就连当年的王石都很佩服他，结果呢？当年只有几十亿的万科现在都要4000亿了。

不过，我个人其实还是挺反感硬性的把一些东西给分类、贴标签，但是社会现实就这样，你没看HR的职位职级、市场方面的定位等等，都要分个三六九等。所以，我觉得BCG这个新的矩阵还是有些束缚了人的思维，打着灵活性的名义，人为的设置了一些条条框框，难道“经典型”商业环境下，就不能够首选蓝海战略吗？颠覆性创新难道不是“重塑型”的一个更好选择吗？

因此，这又回归到本质：战略到底是什么？

虽然这本书的中文名为“战略的本质”，但其实BCG根本没考虑清楚这个问题。原则上，做研究课题，最好还是别碰“本质”一类的东西，太难了。还不如这本的英文名来的好：Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach

只是一个方法论的问题，没必要上升到哲学层面。

就像我们讨论一个企业、一个人，没必要上升到价值观层面一样。

谁的心理不阴暗？呵呵。

不过，这本书还是值得一看的，毕竟BCG的大师们还是花了心血的，看完后会对一些战略理论有着比较清晰的认识。